Como Obter Mais Retorno do Investimento em Treinamento

Raymond Saner e Lichia Yiu, consultores internacionais, especializados na implementação da Norma ISO 10015, ao comentarem sobre a questão do investimento em treinamento, dizem o seguinte:

Para se ajustar às mudanças de demanda das condições de mercado e práticas do local de trabalho, as companhias têm que investir continuamente e elevar o perfil de competência dos seus recursos humanos.

Mas, em tempos de estagnação da economia ou recessão, investir em pessoas é sempre visto como um luxo em vez de investimento. Contrariamente, cortar gastos predomina no pensamento do alto escalão e orçamentos para treinamento são cortados, sem levar em consideração a erosão futura do potencial da sua vantagem competitiva.

Esta discrepância entre valor manifesto (pessoas são nosso bem maior) e a verdadeira prática, pode ser atribuída a diferentes fontes. Uma delas é o fato de o relato dos investimentos de treinamento para acionistas, e para a sociedade como um todo, não ser exigência habitual.

Não há, portanto, um balanço externo referente à responsabilidade gerencial de salvaguardar seu capital humano e intelectual.

 

Outra razão, ainda mais importante, diz respeito à tomada de decisão sobre investimentos.  A maioria dos gerentes não sabe como alcançar o retorno do investimento em treinamento , nem estão equipados com  ferramentas necessárias  de gerenciamento, para subsidiar o processo  da tomada de decisão de tal investimento.

O que realmente falta, é saber como investir em treinamento e como avaliá-lo.

Para investir corretamente em treinamento, temos que, inicialmente, conforme as diretrizes da ISO 10015,”… assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.” Deve-se utilizar um novo processo denominado DNT- Definição das Necessidades de treinamento -que  nada tem a ver com o já ultrapassado LNT.

Veja, a seguir, as seis etapas da DNT:

1ª Etapa – Definição das necessidades da organização

O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, a satisfação dos clientes, a produção, as vendas; reduzir  custos, acidentes,  a rotatividade de pessoal; melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar o retorno do investimento em treinamento.

 

Deve-se fazer um diagnóstico para definir as necessidades de treinamento em termos de competências. Inicialmente, é preciso identificar as competências essenciais. Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas  com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. Todo treinamento que a empresa pretenda desenvolver deve estar relacionado com as competências essenciais da organização, para que realmente dê resultado e possa ser devidamente mensurado através de indicadores.

2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência

As demandas futuras da organização relacionadas às metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, precisam ser corretamente definidas e antecipadamente apresentadas e discutidas como os gestores e seus grupos de trabalho.

3ª Etapa – Análise crítica das competências

Análise crítica é a atividade realizada para determinar a pertinência, adequação e eficácia do que está sendo examinado, para alcançar os objetivos estabelecidos.

A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas.

 

Um problema relacionado por Mellander¹ (2005 p.235) é que “o treinamento frequentemente tende a ser mais ‘orientado aos sintomas’ do que ‘orientado às causas’ (os grifos são do autor). É necessário proceder a uma análise criativa das relações de causa e efeito para […] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada.”

 

4ª Etapa – Definição das lacunas de competência

Para definir os “gap’s” – “as lacunas de competências”, convém comparar as competências existente com as requeridas.

5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos e modificação dos procedimentos de trabalho.

 

É bom deixar bem claro que existem muitas outras soluções para eliminar as lacunas de competência. O treinamento é apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa. Na área de RH da GE para alertar seus profissionais, há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL.

6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento

Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos da lista dos requisitos de competência, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas. Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento.

 

Como vimos, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza os objetivos e os resultados esperados do treinamento. Uma vez definidos os resultados esperados, deve-se escolher os indicadores para medi-los.

“Um indicador é uma medida que é utilizada para rastrear e mostrar o desempenho de um determinado elemento a partir da avaliação (mensuração) dos itens deste elemento” ².

Para avaliar os resultados de um determinado treinamento, é preciso identificar pelo menos um indicador. Por exemplo: Se o treinamento for sobre Segurança, o indicador poderá ser: nº de acidentes ocorridos antes e depois do treinamento. Se o treinamento for sobre qualidade, o indicador poderá ser: nº de não conformidades, ou nº de reclamações antes e depois do treinamento.

Para identificar um indicador, antes de desenvolver um determinado treinamento, mostre o programa ao gestor dos treinandos e aos treinandos e pergunte a eles o seguinte: quais serão as evidências objetivas que teremos para provar que o treinamento será eficiente e eficaz?  A resposta, com frequência, será correta. Mas, se o gestor e os treinandos não souberem responder, meu conselho é só um: Não desenvolva o treinamento.

É conveniente lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos possíveis. Para medir o retorno do treinamento, é aconselhável utilizar de 3 a 5 indicadores.

Veja, a título de exemplo, o seguinte caso:

Para avaliar determinado treinamento, chegou-se à conclusão que os melhores indicadores / Objetivos seriam os seguintes:

Produtividade Aumentar a produtividade

Clima organizacional Melhorar a satisfação do pessoal da empresa

Reclamações Diminuir o número de reclamações

O indicador – Produtividade – é um indicador financeiro muito apropriado para nos mostrar, em reais, se haverá retorno do investimento. Pode, portanto, ser medido através do ROI Return On Investment.    Por sua vez, os indicadores – Clima Organizacional e Reclamações – são quantitativos e qualitativos, e podem ser medidos através do ROO Return On Objetives.

Veja, a seguir, um dos indicadores utilizado pela revista EXAME para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil. A revista EXAME utiliza o indicador de produtividade, com o seguinte conceito:

RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO

É o total da riqueza criada pela empresa dividida pela média aritmética do número de empregados, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados. Serve para indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuição média de cada um na riqueza gerada pela empresa.

 

Exemplos

Período

Faturamento

Média mensal

empregados

Produtividade

por empregado

Empresa “X”

2012

183.333.333,33

2.790

65.710,87

Empresa “Y”

2012

     9.941666,66

   854

11.641,29

Empresa “Z”

2012

       953.579,41

   103

  9.258,06

Sua empresa

 

 

 

 

 

Será que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade?  Claro que afetam.  É, portanto, de suma importância que o RH explicite e avalie suas ações para provar que elas realmente agregam valor. D2

Sebastião Guimarães

guimaraes@tgtreinamento.com.br

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1. MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. São Paulo: Editora Cultrix, 2005.    

2. Guia de orientação do UNCTAD – United Nations Conference On Trade And Development para indicadores de ecoeficiência.

Disponível em: http://www.biotech.com.br/site/default.asp?secao=artigo03. Acesso em 30 de Abril de 2007

 

 

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